Salesforce ersetzt: Wie wir ein eigenes CRM mit KI gebaut haben, das dem Kunden gehört

Die meisten Case Studies beginnen mit einem Problem, das die Technik gelöst hat. Diese beginnt mit einer Rechnung. Ein Kunde, ein mittelständisches B2B-Unternehmen aus dem DACH-Raum, legte uns die Jahresabrechnung für sein CRM auf den Tisch und stellte eine Frage, die er sich schon länger gestellt hatte, aber nie laut: „Wofür genau zahlen wir das eigentlich?"

Das System war Salesforce. Die Summe war fünfstellig, jedes Jahr. Und die ehrliche Antwort auf die Frage lautete: für einen Funktionsumfang, von dem das Team einen kleinen Teil nutzte, in einem Prozess, an den sich das Unternehmen angepasst hatte statt umgekehrt.

Was daraus wurde, ist das hier: ein eigenes CRM, zugeschnitten auf genau die Abläufe dieses Unternehmens, mit einem KI-Baustein, der E-Mails formuliert und Vorgänge zusammenfasst. Einmal bezahlt, danach Eigentum des Kunden. Diese Case Study erzählt das Projekt vollständig, inklusive der Stellen, an denen es nicht trivial war.

Die Kurzfassung

Falls du wenig Zeit hast, hier das Wesentliche:

• Die Ausgangslage: Ein B2B-Mittelständler mit rund 30 Nutzern zahlte jährlich einen fünfstelligen Betrag für Salesforce und nutzte davon einen schmalen Ausschnitt. Drei Eigenheiten seines Vertriebsprozesses ließen sich im Standard nur über Behelfslösungen abbilden.
• Die Entscheidung: Nicht der Wechsel auf ein günstigeres Abo, sondern ein eigenes System. Ausschlaggebend war die Kombination aus schmalem Funktionsbedarf, hoher Prozesstiefe und dem Wunsch nach Eigentum statt Miete.
• Das Ergebnis: Ein maßgeschneidertes CRM mit Kundenverwaltung, Vorgangssteuerung, Warenwirtschafts- und E-Mail-Anbindung sowie einem KI-Baustein, der Entwürfe schreibt und Vorgänge zusammenfasst, aber nie selbst versendet.
• Die Wirtschaftlichkeit: In einer Modellrechnung mit öffentlichen Listenpreisen liegt ein 30-Nutzer-Setup über fünf Jahre bei rund 531.000 Euro, das eigene System bei rund 147.000 Euro. Bereits im ersten Jahr ist der Eigenbau nicht teurer.
• Die Lehre daraus: Nicht der Preis entscheidet, sondern der Abstand zwischen dem, was du zahlst, und dem, was du tatsächlich benutzt. Ist dieser Abstand klein, bleib beim Standard. Ist er groß, rechne nach.

Warum wir diesen Fall ohne Namen erzählen

Ein Großteil unserer Arbeit ist vertraulich, teils weil wir white-label für Agenturen und Marken bauen, teils weil Kunden schlicht nicht öffentlich über ihre interne Systemlandschaft sprechen möchten. Das gilt auch hier. Der Name des Unternehmens, die Branche im Detail und die konkreten Vertragszahlen bleiben draußen.

Was drin bleibt: der Ablauf, die technischen Entscheidungen, die Stolpersteine und die Größenordnungen. Alle Zahlen zu Marktpreisen in diesem Artikel stammen aus öffentlich einsehbaren Preislisten und aus veröffentlichten Erfahrungswerten von Beratungshäusern, nicht aus dem Vertrag unseres Kunden. Wo wir über das Projekt selbst sprechen, tun wir das in Größenordnungen. Erfundene Prozentzahlen wirst du hier nicht finden, das ist unser Prinzip auf der ganzen Seite.

Der Kunde auf einen Blick

Was Salesforce ein Unternehmen wirklich kostet

Bevor wir zum Projekt kommen, lohnt der Blick auf die Größenordnungen, um die es hier geht. Denn die Zahl, die man kennt, ist fast immer die falsche: der Lizenzpreis pro Nutzer. Er ist der kleinere Teil der Rechnung. Wie bei einer Website gilt auch hier, dass der Preis auf dem Angebot und die Kosten über die Laufzeit zwei verschiedene Dinge sind, ein Muster, das wir im Beitrag Was kostet eine professionelle Website? für ein anderes Gewerk auseinandernehmen.

Die Lizenz ist die Eintrittskarte

Salesforce veröffentlicht seine Listenpreise. Für die Sales Cloud sehen sie, jeweils pro Nutzer und Monat bei jährlicher Abrechnung, im Kern so aus:

Wer monatlich statt jährlich zahlen will, zahlt üblicherweise rund 20 Prozent Aufschlag. Ein 30-köpfiges Team in der Enterprise-Edition liegt damit allein bei den Lizenzen bei knapp 60.000 Euro im Jahr. Das ist die Zahl, die im Angebot steht.

Zwei Einordnungen dazu, damit die Rechnung ehrlich bleibt: Es sind Listenpreise mit Stand August 2026, veröffentlicht vom Anbieter selbst, und sie ändern sich. Und es sind Listenpreise, das heißt, größere Abschlüsse werden regelmäßig verhandelt. Rabatte im Bereich von 20 bis 40 Prozent sind bei mehrjährigen Verträgen keine Seltenheit. Was du selbst zahlst, steht auf deinem Vertrag, nicht in dieser Tabelle. Für den Vergleich in diesem Artikel heißt das: Rechne die Zahlen mit deinen echten Konditionen nach, bevor du eine Entscheidung darauf stützt.

Die Einführung ist der große Brocken

Ein CRM ist kein Produkt, das man auspackt. Es muss auf die eigenen Prozesse gebracht werden, und das ist ein Projekt. Aus den Erfahrungswerten von Implementierungspartnern ergeben sich diese Spannen für die einmalige Einführung:

In Summe landen kleinere Unternehmen mit einem Basis-Setup bei 30.000 bis 80.000 Euro, mittelständische Projekte mit mehreren Anbindungen und individueller Logik bei 100.000 bis 300.000 Euro und mehr. Ein oft zitierter Erfahrungswert lautet, dass Einführung, Schulung und Integrationen im ersten Jahr 60 bis 70 Prozent der Gesamtkosten ausmachen.

Und dann die Posten, an die niemand denkt

Der Teil, der Budgets reißt, steht selten im Erstangebot:

• Der Support-Plan. Der Premier-Erfolgsplan kostet rund 30 Prozent der Netto-Lizenzgebühren. Bei 60.000 Euro Lizenzen sind das etwa 18.000 Euro im Jahr, nur damit der Support schneller reagiert.
• Sandboxes. Testumgebungen kosten je nach Typ 5, 20 oder 30 Prozent der Jahreskosten. Wer sauber testen will, braucht mindestens eine.
• Interne Betreuung. Ein halber bis ganzer Administrator ist bei ernsthafter Nutzung realistisch, das sind 30.000 bis 60.000 Euro im Jahr an Personalkosten. Externe Beratung liegt bei 100 bis 200 Euro pro Stunde.
• Schulung. 3.000 bis 10.000 Euro jährlich, weil das System sich ändert und Menschen wechseln.
• Zusatzmodule. Ein Marketing-Modul schlägt mit 1.500 bis 3.250 Euro pro Monat und Organisation zu Buche, unabhängig von der Nutzerzahl.
• KI nach Verbrauch. Die neueren KI-Funktionen werden über Credits abgerechnet. Eine typische Aktion kostet rund 10 US-Cent, ein Dialog aus fünf bis fünfzehn Aktionen entsprechend 50 Cent bis 1,50 Dollar. Klingt klein, summiert sich bei täglichem Einsatz im ganzen Team.

Rechnet man das zusammen, kommen veröffentlichte Modellrechnungen für ein Unternehmen mit 20 Nutzern auf rund 197.000 Euro über drei Jahre, für 50 Nutzer mit mehreren Clouds und ERP-Anbindung auf rund 525.000 Euro. Das sind keine Ausreißer, das ist der Normalfall.

Das eigentliche Problem ist nicht der Preis. Es ist das Verhältnis zwischen dem, was du zahlst, und dem, was du tatsächlich benutzt.

Der blinde Fleck: bezahlt, aber ungenutzt

Erhebungen zur Nutzung von Unternehmenssoftware zeichnen ein konsistentes Bild: Ein erheblicher Teil der gekauften Lizenzen liegt brach. Je nach Studie bleiben 25 bis 30 Prozent dauerhaft ungenutzt, in breiter angelegten Auswertungen über den gesamten Software-Bestand nutzt das durchschnittliche Unternehmen nur rund die Hälfte seiner Lizenzen aktiv. Für Salesforce im Mittelstand wird der Wert einer ungenutzten Lizenz mit knapp 2.000 Euro pro Jahr angegeben. 25 inaktive Nutzer sind damit rechnerisch rund 50.000 Euro, die jedes Jahr ohne Gegenleistung abfließen.

Und das ist nur die Nutzerebene. Darunter liegt die Funktionsebene: Ein System, das für Konzernvertriebe mit Forecast-Hierarchien, Territory-Management und Approval-Ketten gebaut ist, bringt für ein 30-köpfiges Team eine Menge mit, das dort nie zum Einsatz kommt, aber trotzdem bedient, konfiguriert und aktuell gehalten werden muss.

Die Ausgangslage: ein gutes System am falschen Ort

Damit wir uns richtig verstehen: Salesforce ist keine schlechte Software. Es ist eine der ausgereiftesten Plattformen am Markt, und für viele Unternehmen ist es genau richtig. Das Problem unseres Kunden war kein Qualitätsproblem, es war ein Passungsproblem.

Das Setup war über Jahre gewachsen. Eingeführt worden war es in einer Phase, in der das Unternehmen schnell wachsen wollte und ein System brauchte, das mitwächst. Dieses Wachstum kam, aber anders als gedacht: Statt einer Verdreifachung des Vertriebsteams kam eine Verdichtung der Prozesse. Weniger Leute, die mehr können und mehr verantworten. Genau der Fall, in dem eine Plattform, deren Stärke die Skalierung großer Organisationen ist, ihren Vorteil nicht ausspielen kann.

Im Alltag sah das so aus: Eine Handvoll Objekte und Felder wurde intensiv genutzt, der Rest war Beiwerk. Berichte, die niemand las. Automatisierungen, die einmal eingerichtet und dann nie wieder angefasst wurden, weil niemand mehr genau wusste, was sie tun. Ein Feld namens „Status 2", das aus einem Projekt von vor drei Jahren stammte und dessen Bedeutung im Team unterschiedlich interpretiert wurde.

Die fünf Reibungspunkte, die den Ausschlag gaben

Ein System wird selten wegen einer einzelnen Sache ersetzt. Es sind die kleinen täglichen Reibungen, die sich zu einer Entscheidung addieren. Diese fünf waren es hier.

Erstens: Der Prozess passte sich dem Tool an. Das Unternehmen hat eine Eigenheit in der Angebotsphase, eine Zwischenstufe, die es in keinem Standard-Vertriebstrichter gibt. Im alten System wurde sie über ein Zusatzfeld und eine Konvention abgebildet, die man kennen musste. Neue Mitarbeitende verstanden sie nicht, weil sie im System nicht sichtbar war, sondern nur im Kopf der Kollegen.

Zweitens: Jede Änderung war ein Vorgang. Ein neues Feld, eine geänderte Regel, ein anderer Bericht: All das lief über den externen Betreuer. Das kostete nicht nur Geld, es kostete vor allem Zeit. Zwischen „wir bräuchten mal" und „ist drin" lagen regelmäßig Wochen. In dieser Zeit arbeitete das Team an der Software vorbei, mit Notizen und Tabellen.

Drittens: Doppelte Datenpflege. Warenwirtschaft und CRM kannten beide den Kunden, aber nicht denselben. Adressänderungen wurden an zwei Stellen gepflegt, oder eben nicht, und dann stimmte eine der beiden nicht mehr. Dieses Problem ist alt und banal, und es frisst trotzdem jeden Tag Zeit und erzeugt jeden Monat mindestens einen peinlichen Moment.

Viertens: Die Korrespondenz lief außerhalb. Der eigentliche Vertriebsalltag, das Schreiben von E-Mails, fand im Mailprogramm statt. Was im CRM landete, war eine nachträglich hinterlegte Notiz, wenn überhaupt. Damit war die wichtigste Information, nämlich was zuletzt tatsächlich besprochen wurde, genau dort nicht zu finden, wo man sie gesucht hätte.

Fünftens: Das Kosten-Nutzen-Gefühl kippte. Der Punkt, an dem eine Ausgabe von einer Investition zu einem Ärgernis wird, ist erreicht, wenn die Leute, die damit arbeiten, sie nicht mehr verteidigen. Genau da war das Unternehmen angekommen.

Salesforce-Alternative oder Eigenentwicklung? Die Grundsatzfrage

Bevor wir eine Zeile Code geschrieben haben, stand ein anderes Gespräch an. Denn der naheliegende Weg wäre nicht die CRM-Eigenentwicklung gewesen, sondern der Wechsel auf eine günstigere Salesforce-Alternative von der Stange. Diesen Weg haben wir ernsthaft geprüft, und wir empfehlen ihn regelmäßig, wenn er passt.

Die Frage, die darüber entscheidet, ist immer dieselbe: Wie speziell ist das, was du wirklich brauchst?

Wenn ein Unternehmen einen klassischen Vertriebstrichter fährt, keine ungewöhnlichen Zwischenschritte hat und mit den Konventionen eines Standardprodukts gut leben kann, dann ist ein Standard-CRM fast immer die wirtschaftlich richtige Wahl. Auch ein günstigeres. Ein Eigenbau ist in diesem Fall teurer Selbstzweck.

Bei unserem Kunden lagen die Dinge anders. Der genutzte Funktionsumfang war klar umrissen und über Jahre stabil, aber an drei bis vier Stellen wich er so deutlich vom Standard ab, dass jedes Produkt von der Stange erneut Anpassungen und Konventionen erfordert hätte. Das ist die Konstellation, in der sich der Eigenbau rechnet: wenig Breite, aber eine Tiefe, die kein Standard trifft.

Dazu kam ein zweites Argument, das dem Geschäftsführer wichtiger war als die Kostenrechnung: Eigentum. Ein Abo ist ein Mietverhältnis. Der Preis wird nicht von dir bestimmt, die Produktrichtung auch nicht, und der Ausstieg ist mit Aufwand verbunden, weil deine Prozesse in fremden Strukturen liegen. Bei einem eigenen System liegt beides bei dir.

Was wir gebaut haben

Das System besteht aus vier Schichten, und die wichtigste Entscheidung fiel ganz am Anfang: Wir haben nicht Salesforce nachgebaut. Wir haben den Prozess dieses Unternehmens abgebildet und dann geschaut, welche Funktionen dafür nötig sind. Das Ergebnis ist erheblich kleiner als das, was ersetzt wurde, und genau das ist der Punkt.

Der Datenkern

Im Zentrum steht ein Datenmodell, das der Realität des Unternehmens folgt: Kunden mit ihren Standorten und Ansprechpartnern, Vorgänge mit den tatsächlichen Phasen dieses Vertriebs inklusive der Zwischenstufe, die im Standard fehlte, und alle Dokumente und Nachrichten am jeweiligen Vorgang.

Klingt unspektakulär, ist aber der Kern des Unterschieds. Ein Standardprodukt zwingt dich in seine Begriffe. Hier heißen die Dinge, wie sie im Unternehmen heißen, und sie verhalten sich, wie das Unternehmen sie benutzt. Es gibt kein „Status 2" mehr, weil es die Zustände gibt, die es wirklich gibt.

Die Oberfläche

Eine Web-Anwendung, die im Browser läuft, auch auf dem Tablet im Außendienst. Der Aufbau folgt dem Arbeitstag, nicht der Datenbankstruktur: Der Einstieg ist die Liste dessen, was heute ansteht. Von dort aus ist man in zwei Klicks beim Kunden, und auf der Kundenseite steht alles auf einer Seite, statt sich über Reiter zu verteilen.

Wir haben bei der Oberfläche bewusst weggelassen, was das alte System an Konfigurationsmöglichkeiten mitbrachte. Kein Team von 30 Leuten braucht individuell anpassbare Ansichten. Es braucht eine gute, die alle kennen.

Die Schnittstellen

Drei Anbindungen tragen das System im Alltag:

• Die Warenwirtschaft ist die führende Quelle für Stammdaten. Kundenadressen werden dort gepflegt und fließen ins CRM, nicht umgekehrt. Damit ist die doppelte Pflege beendet, und zwar durch eine Entscheidung, nicht durch Disziplin.
• Das E-Mail-Postfach ist beidseitig angebunden. Ausgehende Nachrichten aus dem CRM liegen im normalen Postfach, eingehende Antworten werden dem richtigen Vorgang zugeordnet. Damit steht die Korrespondenz endlich dort, wo man sie sucht.
• Der Kalender synchronisiert Termine, sodass ein Gesprächstermin im Vorgang sichtbar ist, ohne dass ihn jemand doppelt einträgt.

Das Fundament

Das System läuft auf Infrastruktur in der EU. Es gibt ein Rollen- und Rechtekonzept, das feiner ist als das, was vorher genutzt wurde, weil es an den realen Zuständigkeiten hängt. Löschfristen für personenbezogene Daten sind im System hinterlegt und laufen automatisch. Zugriffe werden protokolliert. Backups laufen automatisiert und werden regelmäßig auf Wiederherstellbarkeit geprüft, denn ein Backup, das nie zurückgespielt wurde, ist eine Vermutung, keine Sicherung.

Der KI-Teil: was er tut und was er bewusst nicht tut

Das ist der Teil, über den am meisten gesprochen wurde, und der Teil, bei dem wir am meisten gebremst haben. Denn der Unterschied zwischen einem KI-Feature, das benutzt wird, und einem, das nach drei Wochen abgeschaltet ist, liegt fast nie an der Modellqualität. Er liegt daran, ob das Feature an der richtigen Stelle im Arbeitsablauf sitzt und ob der Mensch die Kontrolle behält.

E-Mails, die den Kontext kennen

Die Kernfunktion: Aus einem Vorgang heraus lässt sich ein E-Mail-Entwurf erzeugen. Nicht aus dem Nichts, sondern aus dem, was das System über diesen Kunden weiß: bisherige Korrespondenz, Phase des Vorgangs, offene Punkte, letzter Kontakt, Anlass des Schreibens.

Die Bedienung ist bewusst schlicht. Man wählt den Anlass, etwa eine Nachfassung nach einem Angebot, eine Terminbestätigung oder eine Antwort auf eine Rückfrage, gibt bei Bedarf einen Halbsatz mit, was rein soll, und bekommt einen fertigen Entwurf im Ton des Hauses. Diesen Ton haben wir nicht geraten: Wir haben mit dem Team eine Sammlung echter, gut gefundener E-Mails durchgesehen und daraus die Leitplanken abgeleitet, die der Baustein bekommt.

Und dann passiert nichts. Der Entwurf steht im Editor und wartet. Nichts wird automatisch versendet, nie. Das war eine bewusste Entscheidung gegen den Trend und für die Akzeptanz im Team. Wer eine Software fürchtet, benutzt sie nicht.

Zusammenfassungen, die Lesezeit sparen

Die zweite Funktion ist unspektakulärer und wird am häufigsten benutzt: die Zusammenfassung eines Vorgangs. Wer einen Kunden übernimmt, in Vertretung geht oder nach dem Urlaub zurückkommt, bekommt in fünf Sätzen, worum es geht, was zuletzt passiert ist und was offen ist, statt sich durch acht Monate Korrespondenz zu arbeiten.

Diese Funktion hat im Alltag mehr verändert als die E-Mail-Erzeugung. Sie ist der Grund, warum Übergaben im Team heute in Minuten statt in einem halbstündigen Gespräch stattfinden.

Vorschläge für den nächsten Schritt

Die dritte Funktion schaut auf Vorgänge, bei denen länger nichts passiert ist, und schlägt vor, was jetzt dran wäre. Auch hier gilt: Es ist ein Vorschlag auf einer Liste, kein automatischer Vorgang. Die Wirkung liegt weniger in der Klugheit des Vorschlags als darin, dass Dinge nicht mehr durchrutschen.

Die Regeln, die wir uns gegeben haben

Vier Grundsätze haben wir vor dem Bau festgelegt und durchgehalten:

• Der Mensch drückt ab. Kein automatischer Versand nach außen, keine automatische Änderung an Kundendaten. Die KI bereitet vor, ein Mensch entscheidet.
• Nur der nötige Kontext. An den KI-Baustein geht das, was für die konkrete Aufgabe gebraucht wird, nicht der ganze Kundendatensatz. Das ist Datenschutz und Kostenkontrolle zugleich.
• Nachvollziehbarkeit. Jeder erzeugte Entwurf ist als solcher markiert und am Vorgang hinterlegt. Man sieht später, was die Maschine vorgeschlagen und was der Mensch daraus gemacht hat.
• Austauschbarkeit. Der KI-Baustein ist gekapselt. Welches Modell dahinterliegt, ist eine Konfigurationsfrage. Wenn in einem Jahr etwas Besseres oder Günstigeres verfügbar ist, wird es getauscht, ohne das System anzufassen. Genau diese Austauschbarkeit fehlt, wenn KI fest in eine Plattform eingebaut ist.

Wie wir vorgegangen sind

Das Projekt lief in fünf Phasen über rund vier Monate.

Phase 1: Prozess vor Software. Zwei Workshop-Tage, in denen nicht über Technik gesprochen wurde, sondern darüber, wie Vertrieb in diesem Unternehmen tatsächlich funktioniert. Wir haben zugehört, mitgeschrieben und den Ablauf an die Wand gezeichnet, bis alle im Raum zugestimmt haben. Nebenprodukt: Zwei Schritte im Prozess stellten sich als reine Altlast heraus und wurden gestrichen, bevor sie in Software gegossen werden konnten.

Phase 2: Was brauchen wir wirklich? Eine systematische Durchsicht des alten Systems, Objekt für Objekt, Feld für Feld, Bericht für Bericht. Die Leitfrage lautete nicht „was gibt es?", sondern „was wird benutzt, und was passiert, wenn es weg ist?". Ein großer Teil überlebte diese Frage nicht.

Phase 3: Bauen in sichtbaren Schritten. Alle zwei Wochen ein lauffähiger Stand zum Anfassen, beginnend mit dem, was am häufigsten benutzt wird: Kundenakte und Vorgangsliste. Erst als das saß, kamen Schnittstellen und KI dazu. Der Vorteil dieser Reihenfolge: Wenn im Projekt etwas eng wird, ist das Wichtigste bereits fertig.

Phase 4: Daten und Parallelbetrieb. Dazu gleich mehr.

Phase 5: Schulung und Übergabe. Die Schulung dauerte einen halben Tag. Das ist kein Werbeversprechen, sondern die logische Folge davon, dass die Software den Ablauf abbildet, den die Leute ohnehin im Kopf haben. Übergeben wurden Quellcode, Dokumentation, Zugänge und ein Betriebshandbuch.

Dieses Vorgehen, erst den Prozess verstehen und dann die Software daran anlegen, ist bei internen Werkzeugen immer dasselbe. In einem anderen Projekt hat es zu einem Self-Service-Portal für Kunden und einem internen Tool geführt, technisch anders gelagert, im Ansatz identisch.

Die Datenübernahme

Der Teil, den man unterschätzt. Aus einem gewachsenen CRM Daten zu holen, ist technisch machbar, aber die Arbeit steckt nicht im Export, sondern in der Frage, was übernommen werden soll.

Wir sind in drei Schritten vorgegangen. Erstens Bestandsaufnahme: Was liegt überhaupt drin, in welcher Qualität, seit wann? Dabei kam heraus, dass ein nennenswerter Teil der Kontakte seit Jahren keinerlei Aktivität hatte, und ein weiterer Teil aus Dubletten bestand, die durch verschiedene Importe entstanden waren.

Zweitens Entscheidung statt Reflex: Der erste Impuls ist immer „alles mitnehmen". Das ist selten richtig, weil man damit die Unordnung ins neue System trägt und dort verewigt. Wir haben mit dem Kunden Regeln festgelegt: aktive Kunden vollständig mit Historie, inaktive Kontakte in ein Archiv ohne Vorgangsverknüpfung, Dubletten zusammengeführt nach klaren Kriterien, offensichtlich tote Datensätze mit dokumentierter Begründung nicht übernommen.

Drittens Migration mit Kontrolle: Der Import lief mehrfach als Testlauf, jedes Mal mit einem Abgleich der Zählwerte und einer Stichprobe, die ein Mensch angesehen hat. Erst als drei Testläufe hintereinander sauber waren, lief die echte Übernahme.

Danach folgten rund drei Wochen Parallelbetrieb. Beide Systeme liefen, geführt wurde das neue, das alte blieb lesend verfügbar. Das kostet etwas, nimmt aber dem Umstieg jede Dramatik: Wenn etwas fehlt, schaut man nach, statt in Panik zu geraten. Erst nach dieser Zeit wurde gekündigt.

Was sich im Alltag verändert hat

Wir geben hier keine Prozentzahlen an, weil wir sie nicht sauber messen könnten und erfundene Zahlen in einer Case Study nichts verloren haben. Was wir aus den Rückmeldungen und der eigenen Beobachtung sagen können:

Die Korrespondenz ist zurück im System. Der wichtigste qualitative Effekt. Weil das Schreiben im CRM stattfindet und nicht daneben, ist der Verlauf eines Vorgangs vollständig. Das klingt nach einer Kleinigkeit und ist die Grundlage für alles andere, auch für die Zusammenfassungen.

Die Zeit vom Impuls zur Mail ist kürzer. Nachfassen ist die Aufgabe, die im Vertrieb am häufigsten aufgeschoben wird, weil sie klein, unangenehm und formulierungsaufwendig ist. Wenn der Entwurf schon dasteht und nur noch geprüft werden muss, sinkt die Hemmschwelle spürbar. Das ist der Punkt, an dem KI im Vertrieb tatsächlich etwas bringt: nicht indem sie besser schreibt als ein Mensch, sondern indem sie den Anfang wegnimmt.

Übergaben dauern Minuten. Siehe oben, die unscheinbarste Funktion mit der größten Alltagswirkung.

Anpassungen dauern Tage statt Wochen. Weil das System schlank und dokumentiert ist und der Kunde die Rechte daran hat, ist eine Änderung ein überschaubarer Vorgang. Manches macht der Kunde inzwischen selbst.

Es gibt keine Karteileichen mehr. Wer das System nicht braucht, bekommt keinen Zugang, und das kostet auch nichts. Der Reflex, Lizenzen „sicherheitshalber" mitzuführen, entfällt, weil es keine Lizenzen gibt.

Die Wirtschaftlichkeit: eine Modellrechnung

Jetzt der Teil mit den Zahlen. Wichtig vorweg: Das Folgende ist eine Modellrechnung, keine Abrechnung unseres Kunden. Sie arbeitet mit den öffentlich einsehbaren Listenpreisen (Stand August 2026) und den oben genannten Marktspannen und geht von einem Unternehmen mit 30 Nutzern in der Enterprise-Edition aus.

Die Annahmen liegen offen: keine ausgehandelten Rabatte, ein Support-Plan, eine Testumgebung, ein Einführungsprojekt am unteren Rand der Mittelstandsspanne. Wer 30 Prozent Rabatt auf die Lizenzen verhandelt hat, muss die erste Zeile entsprechend kürzen, das Verhältnis verschiebt sich dann, kippt aber nicht. Deine Zahlen sehen anders aus, die Struktur der Rechnung nicht.

Seite A: das Standard-CRM

Über fünf Jahre ergibt das rund 531.000 Euro. Interne Personalkosten für die Administration sind darin noch nicht enthalten. Rechnet man einen halben Administrator mit, kommen rund 175.000 Euro über fünf Jahre dazu.

Seite B: das eigene System

Rechnen wir mit der Mitte der Spannen, also rund 11.000 Euro Betriebskosten pro Jahr, ergibt das über fünf Jahre rund 147.000 Euro. Am oberen Rand der Spannen sind es etwa 177.000 Euro, am unteren rund 137.000. Der entscheidende Unterschied liegt nicht in der Anfangsinvestition, die ist vergleichbar. Er liegt in der Steigung der Kurve danach.

Was daraus folgt

Drei Dinge fallen an dieser Rechnung auf. Erstens ist das eigene System schon im ersten Jahr nicht teurer, was der häufigsten Annahme widerspricht. Zweitens entkoppelt es die Kosten vom Wachstum: Der 31. und der 50. Nutzer kosten nichts extra. Drittens, und das ist der Posten, der in keiner Tabelle steht, gehört am Ende etwas dir.

Fairerweise gehört auch die Gegenseite in diese Rechnung: Ein eigenes System bringt eine Verantwortung mit, die ein Abo abnimmt. Sicherheitsupdates, Betrieb, Weiterentwicklung müssen jemandem gehören, entweder intern oder über einen Wartungsvertrag. Wir haben das oben eingepreist. Wer es ignoriert, rechnet sich das Modell schön.

Willst du wissen, wie diese Rechnung für dein Unternehmen aussieht? Nenn uns im kostenlosen Erstgespräch deine Nutzerzahl und die Funktionen, die ihr wirklich benutzt. Du bekommst eine ehrliche Gegenüberstellung, auch wenn sie am Ende für dein jetziges System spricht.

Was dem Kunden jetzt gehört

Der Punkt, der für die Geschäftsführung am Ende schwerer wog als die Ersparnis: Mit der Abnahme sind Quellcode, Datenbank, Dokumentation und die Rechte am System auf den Kunden übergegangen.

Konkret heißt das:

• Keine Nutzerlizenzen. Das Team kann wachsen, ohne dass die Softwarekosten mitwachsen.
• Keine Laufzeit, keine Kündigungsfrist, keine Preiserhöhung zum nächsten Vertragsjahr.
• Keine Abhängigkeit von uns. Der Kunde kann selbst weiterentwickeln, eine andere Agentur beauftragen oder das System unverändert weiterbetreiben. Wartung bieten wir an, wir erzwingen sie nicht. Ein Dienstleister, der nur bleibt, weil man ihn nicht loswird, ist ohnehin der falsche.
• Keine Produktentscheidung über deinen Kopf hinweg. Kein Feature, das eingestellt wird, keine Oberfläche, die sich ändert, kein Modul, das plötzlich extra kostet.
• Volle Datenhoheit. Die Daten liegen in der EU, auf Infrastruktur, deren Betreiber der Kunde kennt und wechseln kann.

Das ist derselbe Grundsatz, nach dem wir auch Websites und Shops bauen: Dein System, dein Code, deine Daten.

Wann Salesforce oder ein anderes Standard-CRM die bessere Wahl bleibt

Diese Case Study wäre unehrlich, wenn sie den Eindruck erweckte, Eigenbau sei immer richtig. Ist er nicht. In diesen Fällen raten wir aktiv davon ab:

• Sehr große oder international verteilte Vertriebsorganisationen. Ab einer bestimmten Größe sind genau die Funktionen wertvoll, die unseren Kunden gestört haben: Hierarchien, Territorien, Freigabeketten, Forecast über mehrere Ebenen. Das nachzubauen ist teuer und wenig sinnvoll.
• Starke Abhängigkeit vom Ökosystem. Wer eine Reihe fertiger Erweiterungen produktiv nutzt und davon profitiert, verliert beim Wechsel mehr als er spart.
• Konzernvorgaben und Zertifizierungen. Wenn die Muttergesellschaft ein System vorschreibt oder eine Zertifizierung ein Standardprodukt verlangt, ist die Diskussion beendet.
• Unklare oder ständig wechselnde Prozesse. Ein maßgeschneidertes System setzt voraus, dass man weiß, was man tut. Wer gerade dabei ist, seinen Vertrieb neu zu erfinden, sollte diese Phase nicht in Software gießen.
• Sehr kleine Teams. Bei fünf Nutzern rechnet sich eine Einmalinvestition selten gegen ein günstiges Abo. Da ist ein schlankes Standardprodukt der ehrlichere Rat.

Die Faustregel, mit der wir arbeiten: Je größer der Abstand zwischen dem, was du zahlst, und dem, was du tatsächlich benutzt, desto eher lohnt der Eigenbau. Ist dieser Abstand klein, bleib beim Standard.

Was du aus diesem Projekt mitnehmen kannst

Auch wenn du gerade nicht vorhast, dein CRM abzulösen, lassen sich aus dem Projekt ein paar Fragen ableiten, die sich für jedes Unternehmen lohnen:

• Wie viele deiner Lizenzen sind aktiv? Nicht vergeben, sondern in den letzten 30 Tagen tatsächlich benutzt. Die Antwort überrascht die meisten.
• Welche Funktionen nutzt ihr wirklich? Geh die Liste dessen durch, wofür du zahlst, und markiere, was im letzten Quartal angefasst wurde.
• Was steht auf der Rechnung neben der Lizenz? Support-Plan, Sandboxes, Zusatzmodule, externe Betreuung, interne Zeit. Die Lizenz ist selten die halbe Wahrheit.
• Wie lange dauert eine kleine Änderung? Wenn die Antwort in Wochen gemessen wird, ist das ein Kostenfaktor, der in keiner Tabelle auftaucht.
• Passt sich die Software eurem Prozess an oder umgekehrt? Und wenn umgekehrt: Wie viel kostet euch das an Umwegen, Konventionen und Einarbeitungszeit?
• Was passiert, wenn ihr morgen wechseln wollt? Wenn die Antwort „das geht nicht" lautet, ist das keine Software, sondern eine Abhängigkeit.

Aus den Antworten ergibt sich meist von selbst, ob dein System noch passt oder ob du an der falschen Stelle Geld ausgibst. Wie wir an solche Fragen herangehen, zeigen auch unsere anderen Projekte aus der Schmiede.

Fazit

Dieses Projekt war kein Aufstand gegen Salesforce. Es war die nüchterne Feststellung, dass ein Unternehmen mit 30 Leuten für eine Plattform zahlte, die für ganz andere Größenordnungen gebaut ist, und dass genau die Eigenheiten, die diesen Vertrieb ausmachen, im Standard nicht vorkamen.

Was wir stattdessen gebaut haben, ist kleiner, langweiliger und für diesen einen Kunden besser: Es kennt seine Prozesse, es schreibt seine E-Mails vor, es fasst zusammen, was sonst niemand liest, und es kostet nach der einmaligen Investition ungefähr so viel wie ein guter Bürostuhl im Monat. Vor allem gehört es ihm.

Der Satz, den wir aus dem Projekt mitgenommen haben, stammt aus dem letzten Termin: Die Frage sei nie gewesen, ob das alte System gut war. Sondern ob es für sie gut war.

Falls du dir diese Frage gerade auch stellst: Sprich mit uns. Im kostenlosen Erstgespräch schauen wir uns an, was du zahlst und was du nutzt, und rechnen dir beide Wege gegeneinander: bleiben, wechseln oder ein eigenes CRM entwickeln lassen. Manchmal ist das Ergebnis, dass du bleiben solltest, wo du bist. Und manchmal ist es ein System, das dir gehört. Wie wir solche Individualsoftware bauen, von der ersten Prozessaufnahme bis zur Übergabe des Quellcodes, zeigt unsere Seite zur App- und Software-Entwicklung.

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Hinweis: Salesforce ist eine eingetragene Marke der Salesforce, Inc. Wir stehen in keiner geschäftlichen Verbindung zu Salesforce und sind kein Partner des Unternehmens. Alle genannten Preise sind öffentlich veröffentlichte Listenpreise mit Stand August 2026 und dienen der Einordnung von Größenordnungen. Die Angaben zu Einführungs-, Betriebs- und Betreuungskosten stammen aus veröffentlichten Erfahrungswerten von Implementierungspartnern und Beratungshäusern. Maßgeblich für dein Unternehmen sind ausschließlich deine eigenen Vertragskonditionen.